Peto on irti – miten vahvistaa koulutuksilla organisaation pito- ja vetovoimaa?
Olipa kerran eräs koulutustapahtuma, joka keräsi runsaasti osallistujia ympäri Suomea. Ihan tavallisia ihmisiä, jotka työskentelivät erilaisissa organisaatioissa julkisella, yksityisellä ja kolmannella sektorilla. Osallistujat nauttivat tapahtumasta, jossa pitkästä aikaa pääsivät kasvokkain kohtaamaan kollegoita ja kuulemaan ajankohtaisia puheenvuoroja omaa työtä koskettavista aiheista.
Tapahtumaan osallistuminen ei kuitenkaan ollut itsestään selvää kaikille, vaan osallistujilta kuului tällaisia kommentteja:
”En tiedä, keneltä minun olisi pitänyt pyytää lupa osallistumiselleni – otin riskin ja tulin silti.”
”Koen huonoa omaatuntoa täällä olosta, kun osa tiimistä jäi töihin hoitamaan minunkin hommiani.”
”Ihme, että pääsin tänne, viime kerrasta on jo vuosia aikaa!”
Voisivatko nämä kommentit olla edustamasi organisaation henkilöstön suusta? Eivät kai? Nykyäänhän osaamisen kehittäminen ja jatkuva kouluttautuminen mainitaan vähintäänkin työpaikkailmoituksen henkilöstöeduissa, mutta ovatko ne löytäneet paikkansa organisaation arjessa?
Yllä olevan, kuvitteellisen esimerkin kaltaiset tilanteet, joissa henkilö ei aidosti tiedä, kenellä on oikeus täydennyskoulutukseen ja kuinka usein, kuka siitä organisaatiossa vastaa ja keneltä saa luvan osallistumiselle, eivät ole täysin keksittyjä. Koulutusorganisaation edustajana kohtaan vastaavanlaisia tilanteita toisinaan.
Työelämän täydennyskoulutukselle on tarvetta esimerkiksi silloin, kun oma tehtävänkuva tai toimintaympäristö vaihtuu, työssä sovellettava lainsäädäntö muuttuu, tai kun sähköiset järjestelmät päivittyvät. Näissä tilanteissa koulutuksen tarve usein tunnistetaan ja esimerkiksi uusille työntekijöille tarjotaan perehdytyskoulutusta heti työsuhteen alkuvaiheessa.
Se ei enää riitä.
Työn tekemisen tapa on ollut viime vuosina myllerryksessä: paperityöt ovat vaihtuneet mapeista ensin oman tietokoneen kansioihin ja sen jälkeen pilvipalveluihin, palaverit siirtyneet kokoushuoneesta Teamsiin ja toimiston yhteiset kahvihetket loistavat etätöissä poissaolollaan. Samalla tavalla kuin koulutusta tarvitaan työn muuttuviin sisältöihin ja substanssiin, sitä tulisi tarjota myös uusien työn tekemisen tapojen ja käytäntöjen opetteluun. Uusille työntekijöille, mutta myös kokeneille konkareille.
Sen lisäksi, että tunnistetaan organisaation toiminnan kannalta tärkeimmät koulutustarpeet ja -sisällöt, tulisi koulutukselle pystyä varaamaan aikaa arjen keskellä. Kenenkään ei pitäisi joutua kantamaan huonoa omaatuntoa siitä, että huolehtii työpäivän aikana oman osaamisensa kehittämisestä. Modernit ratkaisut, kuten digitaaliset koulutuspalvelut auttavat koulutuksen rytmittämisessä osaksi jokapäiväistä työtä. Toisaalta on tärkeä tunnistaa, että lähikoulutuksissa tapahtuu tärkeitä kohtaamisia ja verkostoitumismahdollisuuksia, jotka voivat tuoda etätyöläisen arkeen kauan kaivattua lisäpotkua. Henkilöstön pito- ja vetovoima ei liene vieras käsite kellekään. Rohkenen epäillä, löytyykö meiltä Suomen maasta sellaista tuoretta strategiaa, jossa tätä sanaparia ei olisi mainittu. Mutta kuka on kuullut petovoimasta? Kollegani hassunkurisen sattuman kautta vahingossa lipsauttama sanamuunnos yhdistää pito- ja vetovoiman. Minä väitän, että organisaation merkittävä petovoimatekijä on suunnitelmallinen osaamisen ylläpito ja koulutusmahdollisuuksien turvaaminen. Sillä on myös merkittävä vaikutus työhyvinvointiin.
